Auteur: Francis Bouvier Responsable Prévoyance professionnelle Banque Cantonale Vaudoise 

En période de pénurie de main-d’œuvre, la tentation existe pour les responsables des ressources humaines d’une entreprise de promouvoir un plan de prévoyance professionnelle au rang d’atout. 
La générosité d’un employeur en matière de 2e pilier aide surtout à séduire au-delà de 40 ans. Avant, l’intérêt des employées et employés porte davantage sur le pouvoir d’achat que sur la retraite. La prévoyance se constitue, alors, de manière presque inconsciente au fur et à mesure que tombent les salaires. Dans une deuxième phase de la vie, elle gagne en importance par son apport en fonds propres pour l’acquisition d’un logement ou par son rôle en cas d’invalidité ou de décès, voire de divorce. Ce n’est qu’ensuite que la notion de retraite prend peu à peu forme. Une préoccupation qui dépasse la notion de genre. Même si, après l’uniformisation de l’âge de la retraite à 65 ans, les entreprises peuvent avoir un rôle à jouer dans l’amélioration de la couverture de prévoyance des femmes.


Alors oui, améliorer son plan de prévoyance professionnelle peut rencontrer un écho auprès de collaboratrices ou collaborateurs dont les compétences sont utiles à la compétitivité de l’entreprise. Au-delà des minimaux légaux, les responsables de PME possèdent des leviers d’action.

Le premier réside dans la répartition des cotisations. Si la plupart des entreprises optent pour un traditionnel 50/50, d’autres prennent à leur charge une part plus importante que celle versée par le personnel, par exemple 60/40 – ce qui augmente le salaire disponible. Certaines proposent d’adapter le montant des cotisations au gré de l’évolution du pouvoir d’achat. Il s’agit par exemple d’augmenter la retenue LPP alors qu’approche la retraite et que les enfants ont gagné leur indépendance. Un autre outil peut être trouvé dans le salaire assuré. La déduction de coordination, montant retiré du salaire pour calculer le salaire assuré, n’est pas un passage obligé. Une entreprise peut décider d’assurer l’entier du salaire, comme c’est le cas pour l’AVS. Ou de prévoir une déduction de coordination en pour cent du taux d’activité. Cette décision peut notamment plaire aux personnes employées à temps partiel ou dont la carrière n’est pas linéaire. Reste qu’une telle proposition n’est pas neutre pour les coûts de l’entreprise. Au-delà du plan de prévoyance général, la direction peut aussi prévoir un plan raisonnable pour ses cadres. Raisonnable signifiant qu’il soit cohérent avec la politique globale de la société.

Ces exemples le démontrent: la direction peut donner forme au plan de prévoyance de son entreprise au gré de ses possibilités administratives et financières et de la réalité du moment. Toucher aux paramètres techniques de la gestion de sa caisse de pensions relève en revanche de la tâche du conseil de fondation. Vouloir améliorer, par exemple, un taux de conversion peut hypothéquer l’avenir de l’institution de prévoyance. À chacun sa zone d’influence.

Le 2e pilier peut être un outil RH, mais à vocation ciblée. Une discussion approfondie avec les organes décisionnels de sa caisse de pensions peut élargir les champs du possible. D’ailleurs, à quand remonte la dernière mise à jour de votre plan de prévoyance?